Det finns ofta en övertro på att en omorganisation kan lösa de flesta problem. Det menar Hans Karlsson, chef för Avdelningen för vård och omsorg på Sveriges Kommuner och Landsting, SKL. I stället vill han att man fokuserar på innehållet i en verksamhet och diskuterar hur man bättre kan uppnå målen. Först när en sådan diskussion slår fast att en omorganisation är nödvändig för att nå målen för verksamheten är det dags att lägga energi på en ny organisation.
Många debattörer har talat för att svensk sjukvård skulle vinna på att landstingen blir färre till antalet än dagens 21. Göran Stiernstedt, tidigare på SKL, Sveriges Kommuner och Landsting, och Åsa Kullgren, ordförande (S) för landstingsstyrelsen i Landstinget Sörmland, är bara två av dessa röster (länk till artikeln ” Kan en ny struktur minska…”).
Hans Karlsson
Den stora utmaningen
En annan återkommande diskussion är om huvudmannaskapet för den högspecialiserade vården skulle överföras till staten eller att primärvården kunde skötas bättre av primärkommunerna. – Den stora utmaningen ligger inte i var gränsen ska dras mellan staten och landstingen, utan om gränssnittet mellan landstingen och kommunerna. Det är där vi har många människor med ofta återkommande vårdbehov, säger Hans Karlsson. Ibland finns dessa personer i den kommunala hemsjukvården, ibland i den kommunala individ- och familjeomsorgen, ibland på vårdcentralerna eller på sjukhus. Det blir många besök och många passager mellan olika huvudmän. – Det är viktigare att få till överenskommelser som ger dessa medborgare en bra kvalitet på vården och omsorgen än ändrat huvudmannaskap för den högspecialiserade vården, säger Hans Karlsson. Den högspecialiserade sjukvården har en helt annan geografisk logik. – Om jag som värmlänning någon gång behöver högspecialiserad vård kan jag oftast få den i min egen sjukvårdsregion, men ibland i till exempel Göteborg eller Stockholm. Eller Oslo för den delen. Då är kompetensen hos vårdgivaren den avgörande faktorn och inte de korta geografiska avstånden. Det är inte praktiskt möjligt att forma en organisation som är så flexibel och smidig att den klarar alla olika individuella behov. Då måste man lägga energin där de stora utmaningarna finns och för mig hör den högspecialiserade vården inte dit, säger Hans Karlsson. Till utmaningarna hör i stället att organisera den del av länssjukvården som idag finns i nästan alla län, men som i morgon kommer att bedrivas i ett grannlän.Tänk efter före en omorganisation
Innan man drar igång en omorganisation ska man vara säker på att en ändring leder till en bättre omsorg eller vård – bättre nytta för medborgarna – för omorganisationer kräver oerhört mycket energi och ledningskraft. – Vi har mycket kvar att göra för att få till bättre vardagsprocesser och flöden mellan kommuner och landsting – att minska glappet i vårdkedjorna, säger Hans Karlsson. Sakkompetensen, till exempel hög kvalitet i handläggningen av en sällsynt sjukdom, kan leva i olika organisationsstrukturer, menar Hans Karlsson. På universitetssjukhusen finns idag en integration med närsjukvård, länssjukvård och högspecialiserad vård. Därför är det svårt att på ett smart sätt och med bibehållen hög effektivitet lyfta bort en enskild pusselbit som den allra högtspecialiserade vården. – Huvudmannaskapet är därför inte lösningen för högspecialiserad vård. Snarare kan det handla om att se hela landet som ett upptagningsområde för mer än rikssjukvården, säger Hans Karlsson.Utgå från patienternas och medborgarnas behov
Hans Karlsson ser inte heller värdet av att exempelvis flytta ansvaret för primärvården från landstingen till kommunerna – för då skapas i stället nya gränssnitt mellan primärvården och slutenvården. I stället för att börja ändra organisationen bör man ta reda på patienters, brukares och medborgares behov – oberoende av huvudman. Jag tror man kan dra lärdomar till exempel av TioHundra-projektet i Norrtälje, menar han. Där svarar ett bolag som ägs till hälften av Norrtälje kommun och till hälften av Stockholms läns landsting för både sjukvård och omsorg som tidigare drevs av landstinget och kommunen. Hans Karlsson är mer upptagen av arbetssätt än av huvudmannaskap. Det innebär också att frågan om privat eller offentlig vårdgivare är mindre viktig. – Jobba alltid med innehållet först – de bästa organisationsförändringarna växer fram underifrån utifrån förståelsen att den nuvarande organisationen krånglar till arbetssättet. Gör du tvärtom får du motkrafter som bromsar, säger han.Ädelreformen kunde ha genomförts bättre
Ädelreformen i början av 1990-talet växte fram ur en verklighet där många äldre låg kvar för länge på sjukhus trots att de medicinska behoven var tillfredsställda och att de behövde ett annat omhändertagande. Det var bra att göra förändringen, även om processerna inte alltid var så lyckade, tycker Hans Karlsson. Det var många tuffa förhandlingar mellan landstingen och kommunerna. – Min erfarenhet var att vi satt mer och förhandlade om gränsdragningar än pratade om hur vi skulle ge de äldre den bästa vården och omsorgen. När jag jobbade kliniskt och hade en medicinskt färdigbehandlad patient önskade jag att det var möjligt att skriva diagnosen ”akut eller kronisk ålderdomshemsbrist”, säger han.Detta är den tredje av tre artiklar som bygger på en intervju med Hans Karlsson, chef för Avdelningen för vård och omsorg, SKL.
Tidigare artiklar: – SKL är en viktig arena för diskussion och gemensamma likalydande beslut – Hur ska vården skapa ett bättre värde för patienten?